::: Grupo Kaizen S.A. - Gestión de las interacciones de los procesos

Implementar programas de calidad para clientes internos, genera problemas en la mayoría de las organizaciones. A menudo es difícil determinar en dónde empezar y qué se necesita. ¿Quién es el cliente y qué es el producto?. Hay poco publicado y pocos, procedimientos genéricos para principiantes. Operar un programa de mejora de la calidad, requiere de un ligamen entre proveedores y clientes internos de la organización, un fuerte intercambio de información en ambos sentidos. Hay problemas en la gestión de esas interacciones al establecer y mantener metas y acuerdos entre cliente y proveedor interno.

Cómo obtener una medición de desempeño para las operaciones actuales ¿dónde estamos?
Determinar las mediciones de los procesos y procedimientos de control. ¿qué medimos y cómo?
Establecer mecanismos de retroalimentación de los clientes para generar datos que sean utilizados en la medición y control de los procesos. ¿cómo generamos los datos necesarios?
Establecer sentido de propiedad de los procesos y procedimientos ¿en quién cae la responsabilidad de un proceso?
Proveer un procedimiento neutral para evaluar el desempeño en cumplir con las necesidades de los clientes. ¿ cuál es un método justo, fácilmente entendible para lograr nuestras metas'?
Determinar como mejorar un producto o servicio. ¿Como fijamos metas de mejora?
Determinar donde empezar el proceso de mejora. ¿cómo empezamos?

Si los proveedores y clientes internos utilizan un método sencillo como el aquí expuesto, pueden resolver muchos de éstos problemas. Es lo suficientemente simple para ser utilizada por novatos. Pueden hacerlo también con los principios del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), y utilizarla para implementar un proceso de calidad que complemente el desarrollo de productos y servicios internos.

Preparación inicial:
Para preparar la Casa de la Calidad (CdeC), es importante determinar las interacciones cliente proveedor interno en la organización. A menudo es difícil establecer quien es el cliente interno, pero con un diagrama de procesos, se pueden describir estas interacciones. El diagrama muestra indistintamente la separación entre procesos e identificar el cliente y proveedor. Este permite identificar el dueño del producto o del proceso y determinar cuando la responsabilidad cambia de manos. Para demostrar la necesidad de diagramar un proceso, pregúntese ¿quien es el cliente del departamento de planillas?. Podría no ser obvio que es el empleado. El diagrama de flujo demostrará esta relación y provee la preparación inicial para determinar, quien es el proveedor y quien es el cliente. Estos diagramas deben ser preparados para toda la organización.-

El primer paso es definir el producto o servicio ofrecido. A menudo es difícil definir un producto o servicio interno. Los clientes internos debe cumplir la solicitud de su proveedores y establecer las características de sus productos. En conjunto con sus proveedores deben definir las características formalmente. Esto puede tomar dos o más interacciones para identificar cuáles son las características deseadas. Más de una interacción clarificará cualquier vaguedad tanto para clientes como para proveedores.

Los clientes también deben dar un peso a cada característica del producto o servicio para indicar su importancia relativa. Adicionalmente, se debe dar un nivel de desempeño para cada característica, reflejando su satisfacción sobre como actualmente es entregada. El nivel debe estar en una escala conveniente, uno a cinco por ejemplo. Multiplique el peso por el nivel de desempeño y totalice todos los valores. El resultado es una gráfica de medición para el producto.

El proveedor debe luego determinar que variables de su proceso pueden ser cambiadas para lograr la mejora. Mientras trabaja con los clientes, el proveedor debe preparar una lista de variables de desempeño que puedan afectar las características deseadas por el cliente. Otra vez, podría tomar más de una reunión, para establecer fuertemente las verdaderas variables de desempeño requeridas para cumplir las necesidades del cliente.

En este punto, el cliente y el proveedor internos, tienen definidos los productos o servicios, han establecido una base para medir el desempeño actual, una medición establecida para ser utilizada para el producto o servicio y determinadas las interacciones entre los clientes de los productos o servicios. El siguiente paso es adaptar el modelo para generar metas de mejora. El proveedor necesita especificar su nivel de desempeño para cada variable. Las especificaciones requieren una honesta valoración. El cliente debe proveer motivación. Es imperativo en este punto que el enfoque esté en la característica y no en la personas.

El cliente puede ayudar a identificar los procesos a ser mejorados. El nivel de desempeño, junto con el desempeño de las características debe ser de uno a cinco. De este nivel, puede identificarse una base para la medición de cada área. Un alto nivel de desempeño, en conjunto con un producto insatisfactorio, indica que se pueden necesitar cambios en los procedimientos, o que los procedimientos actuales no se están siguiendo apropiadamente. Con otras reuniones cliente-proveedor se pueden aclarar las discrepancias. El proveedor debe determinar cualquier relación entre las distintas variables de desempeño. ¿Algún cambio en una variable podría afectar a otra?. Si es así, es útil utilizar el techo de la CdeC, para mostrar como el cambio en una variable puede afectar a otra. El techo permite una comparación de dos vías entre todas las variables de desempeño. La naturaleza y fortaleza de estas relaciones (positiva o negativas, fuerte o débil) debe ser descrita. La relación puede ser re evaluada en algún momento para verificar que siguen siendo válidas. La reevaluación le permitirá al proveedor verificar su conocimiento del proceso. Si las relaciones no han sido bien establecidas, el techo puede ser utilizado para ayudar a definirlas chequeando el desempeño actual, contra el desempeño del período anterior y actualizar la CdeC.

Toda la información necesaria para empezar a mejorar los procesos está ahora disponible. De la CdeC, el proveedor puede determinar cuáles variables de desempeño pueden ser cambiadas para mejorar las características de salida. Por medio del piso de la CdeC, se muestran los valores meta para las variables de desempeño, indicando el valor deseado. Esto es una indicación puramente cualitativa.
La mejora del proceso empieza. Las metas para el nuevo desempeño, generarán nuevas salidas que pueden ser evaluadas por el mismo proceso. La mayoría de las CdeC, necesitan ser actualizadas cada cierto tiempo. Durante la fase inicial, puede determinarse que las relaciones no fueron como se anticipó. Esta es información valiosa que puede ser utilizada para determinar el desempeño de las variables a controlar.

Puede ser útil identificar el tiempo de ciclo como una de las características del producto. Una característica de tiempo dará una medición tanto del tiempo para completar la tarea y un factor de costo indirecto para determinar el valor del producto o servicio. El valor representa una muestra de calidad y costo.
Se requiere un intervalo fijo para evaluación de la CdeC. Esto formaliza la retroalimentación y control de los procesos. Fijar tiempos anticipadamente permite graficar las entradas y las salidas.
Los clientes y proveedores deben regularmente graficar los niveles de importancia y desempeño, mostrando el promedio y la variabilidad a ser mantenida. Aunque son medidas cualitativas, reflejan valores del proceso y la variabilidad.
En una revisión normal, los clientes y los proveedores deben reevaluar las características. Con el tiempo las características deseadas y las variables de desempeño pueden cambiar. Cualquier cambio debe ser incorporado.
Cuando el nivel desempeño del producto o servicio se aproxima al máximo, por ejemplo si la característica está consistentemente cerca de 4 de 5 o mejor, la escala debe ser cambiada para reflejar el alto nivel de competencia.

Utilizando la CdeC le ayudará a introducir mejoras en la calidad de cualquier proceso de la organización. Esto dirigirá muchos de los problemas enfrentados en la implementación de nuevos programas mientras mantiene la simplicidad. El método es relativamente fácil de aprender y administrar , no se requieren habilidades especiales. La clave del trabajo inicial es identificar las interacciones cliente - proveedor interno, introducir el método requiere una política bien definida, específicamente debe ser dirigida a qué niveles y a qué grado el programa será introducido.

Una forma es empezar con los procesos de mayores entradas y salidas o utilizar alguna relación existente cliente proveedor interno. El programa puede luego introducirse progresivamente a los niveles inferiores. Un problema potencial es la amplia variabilidad que puede existir debido a las interacciones dentro del sistema.

Otra forma es introducir el programa al nivel más bajo, ofreciendo una posible mayor ventaja: el proveedor a este nivel, tiene control sobre su operación y puede iniciar cambios reales en el proceso. De esta forma involucrará a todos en operaciones, jefaturas y gerentes. La introducción puede enfocarse en ciertas áreas particulares que puedan presentar pocos problemas en su introducción o potenciales oportunidades de mejora. Cada organización debe determinar cual forma es la mejor o alguna otra entre las dos.

Traducción libre de "Implementing Internal Quality Improvement with the House of Quality by K.N. Gopalakrishman, Quality Progress.