A pesar de que muchos consideraron que la Calidad Total había quedado obsoleta con la aparición de nuevas corrientes, tales como Reingeniería y la misma ISO 9000 en su primeras versiones, podemos comprobar que la última versión de la ISO, retoma muchas de sus características inclusive haciendo suyos, muchos de los principios que uno de sus más fuertes impulsores, el Dr. William E. Deming había establecido y que se conocen como los 14 Principios de la Administración.
No todos recuerdan que el concepto de Control Total de la Calidad inicia con el Dr. Armando Feingembaun un norteamericano allá por los años de 1962, posteriormente el Dr. Kaouru Ishikawa, le recomienda que Calidad si, pero a lo ancho y largo de toda la empresa. Es en 1982 después del reportaje de la CBS "Si Japón puede, porqué USA no", en donde se conoce en Occidente que el gran impulsor de la Calidad en Japón fue un doctor en estadística estadounidense, el Dr. William E. Deming (Edwards es el apellido de su madre como en JFK). Una de sus más populares herramientas ha sido totalmente incorporada a las normas ISO 9000, el ciclo PHVA, o círculo de Deming, aunque este mismo reconoce que es creación del Dr. Walter Shewhart de la Bell Telephone, mismo que nos heredó las gráficas de control.
Recordemos sus principios:
14 Principios
- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: es uno de los principios que se retoma en la versión 2000 de las normas ISO, la mejora continua o kaizen, como se conoce en Japón.
- Adoptar la nueva filosofía (de mejoramiento continuo): esto es adoptar el kaizen
- No depender más de la inspección masiva: utilizar los conceptos de control estadístico de proceso (CEP) como un elemento para prevenir problemas en lugar de corregirlos.
- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: lo barato sale caro, hoy se convierte en otro de los principios de la ISO 9000
- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio: esto es kaizen
- Instituir la capacitación en el trabajo: la formación de las competencias necesarias.
- Instituir el liderazgo: otro de los principios de la norma ISO 9000
- Desterrar el temor: no temer sugerir cambios, detener máquinas que producen defectos, contradecir la sabiduría establecida.
- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff: algo que retorma la Reingeniería cuando habla de los silos de poder y que de varias formas la ISO toma con su enfoque de Procesos y su enfoque de Sistemas.
- Eliminar los slogans: la calidad se produce en los procesos, no en los papeles.
- Eliminas las cuotas numéricas: que no estén sustentadas en la capacidad propia de cada proceso.
- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho
- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento
- Tomar medidas para lograr la transformación: la empresa que no cambia perece.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
- Falta de constancia en el propósito: se pasa de una a otra moda, sin entender la verdadera esencia del problema. Pasamos en unos pocos años de Justo a Tiempo, Calidad Total, Empowerment, Benchmarking, Reingeniería, ABM, ISO 9000, BSC, etc.
- Énfasis en las utilidades a corto plazo: para poder mostrar a los accionistas y a los bancos.
- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: sin considerar que cada colaborador actúa dentro de lo que el sistema le permite, no tomar en cuenta que la forma correcta de mejorar el desempeño es mejorando la capacidad de cada proceso.
- Movilidad de la Gerencia: un nuevo líder, un nuevo proyecto.
- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: sin considerar aspectos como la fidelidad de los clientes, la innovación en productos, ni la capacidad del recurso humano. Este aspecto lo retoma con fuerza el Balanced Score Card.
- Costos médicos excesivos (gente enferma y cansada, además llegadas tardías, ausentismo ocasionado por falta de motivación en el trabajo.
- Costos excesivos de garantía: para reponer productos defectuosos.
Algunos obstáculos:
- Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo:
- La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria
- En busca de empleos (movilidad laboral tanto gerencial como los cuadros de mando de la empresa)
- Nuestros problemas son diferentes: lo que son diferentes son los que dirigen las empresas.
- La instrucción obsoleta en las universidades: enseñando a administrar el pasado.
- Depender de los departamentos de control de calidad: si CC lo pasa, está bien.
- Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas: dice Ishikawa que el 85% es problema de los que diseñaron los procesos y solo el 15% de los que los operan.
- Calidad por inspección (revisar el producto al final, demasiado tarde y caro)
- Salidas en falso (estar pasando de moda en moda, iniciar programas que se dejan a la mitad)
- El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso, poca y pobre interpretación de la información que este genera)
- Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad y si se cumple con las nececidades y expectativas de los clientes)
- Pruebas inadecuadas a los prototipos: innovación mal diseñada
- Cualquier persona que llega a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.
Buena suerte |
