Pregunta: "Me sorprende ver que maneja Ud. El avión con la ayuda de un solo instrumento. ¿ Qué es lo que mide?"
Respuesta: "La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio."
P: "Bien, La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿qué pasa con la altura?, ¿No le ayudaría un altímetro?"
R: "Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire".
P: "Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene indicador de combustible. ¿No sería útil tener uno?"
R: "Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas al mismo tiempo". Por lo tanto, en este vuelo me voy a concentrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir tanto en la velocidad aérea como en la altura, tengo la intención de concentrarme en el consumo de combustible en los siguientes vuelos".

Este es el primer párrafo del libro "BSC, Translating strategy into action" de Kaplan y Norton, aunque pareciera algo fuera de lo común en un avión, inclusive para pilotos experimentados, si es común ver que las organizaciones grandes y pequeñas se administran utilizando tan solo los indicadores de presupuestos, dejando de lado indicadores valiosos que miden los activos intangibles de la biblioteca, como lo son los usuarios, sus procesos, etc.. Aún más, no es clara la forma en que se establecen los indicadores, midiendo muchas veces actividades que no tienen sentido para el logro de la estrategia de la Biblioteca.

Toda organización debe contar con un conjunto entrelazado de indicadores para las diferentes perspectivas con las cuales la organización interactúa: para la perspectiva financiera, para la perspectiva de usuarios, para la perspectiva de los procesos internos, para la perspectiva de innovación y desarrollo y para la perspectiva de empleados.

Muchas personas de diferente tipo de empresa preguntan si tenemos una lista de indicadores que ellos pudieran utilizar en cada una de las perspectivas, a pesar de que contamos con bastantes ejemplos al respecto, siempre hemos respondido, que el indicador debe corresponder invariablemente a un objetivo. Primero ¿Qué es lo que espera alcanzar? Luego se establece la forma que mejor indique si ha logrado lo que se ha propuesto. La normativa ISO 11620, ofrece un amplio conjunto de indicadores de gran ayuda para los bibliotecarios, no obstante establecer primero el objetivo y luego el indicador.

Cuando se habla de tener indicadores hacia las diferentes perspectivas de la organización, implica que antes se tienen que haber definido los objetivos, luego vienen los indicadores.

Debemos considerar otra serie de aspectos: existen indicadores para medir los resultados alcanzados, sobre los cuales ya no es posible hacer absolutamente nada para cambiar su valor. Esto es lo que en inglés se conoce como los "lag measures"; con frecuencia hemos denominado a este tipo de indicadores "autopsias", pues nos indican sobre lo que pasó. Existen otra serie de indicadores denominados "lead measures o drivers", traducidos como inductores o indicadores de proceso o gestión, que son los que permiten monitorear de forma más temprana el comportamiento de un proceso, permitiendo con ello corregir su rumbo y poder alcanzar el resultado deseado. A este tipo de indicadores los llamamos "biopsias".

Como ejemplo simple tenemos los siguientes:

Si fijamos como meta llegar a nuestro destino manejando el vehículo en un tiempo de 2 horas, el indicador de resultado sería el tiempo que tardamos en llegar. Cuando revisamos el resultado final nada podemos hacer, demasiado tarde. Un indicador de proceso (inductor) podría ser la velocidad a la que se desplaza. Si monitorea con alguna frecuencia (cada 15 minutos) este indicador, permite tomar la acción correctiva necesaria para lograr el resultado deseado.

Otro ejemplo puede ser un proceso de cocción de embutidos, en donde el indicador de resultado podría ser la cantidad de piezas que salieron defectuosas por exceso o bien por falta de cocimiento. Los indicadores de proceso (inductores) podrían ser la temperatura de cocido y el tiempo de cocido.

En un área de adquisiciones de material para la biblioteca, el indicador de resultado es el tiempo en que se tardó en adquirir los libros solicitados. Un indicador de proceso que induce a la acción, es la antigüedad de las solicitudes de aquisición pendientes. Inclusive los indicadores de proceso, nos permiten por medio de la estadística inferencial, determinar la probabilidad de que un resultado se pueda llegar a dar o no.

No es cierto que existen indicadores de corto plazo e indicadores de largo plazo, lo que existen son objetivos de corto y largo plazo, los indicadores se fijan acordes al objetivo.

Una forma adecuada al definir el indicador es el identificar las variables críticas para alcanzar el objetivo o que también se le denominan factores críticos de éxito. Equivale a preguntar ¿cómo sabremos que estamos logrando el objetivo?.

Existe una relación causa efecto entre indicadores de resultado e indicadores de proceso, mucho de lo cual es fácilmente comprobable utilizando los coeficientes de correlación y de determinación. El primero nos indica el grado de relación entre diversos indicadores o variables y el segundo nos indica la probabilidad de que un indicador de resultado cambie si varía el indicador de proceso.

Los inductores de actuación y los indicadores de resultados forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior. El indicador mide el resultado de la actuación pasada el inductor mide el medio para lograr el resultado.

Como resultado final del desarrollo de un Plan Estratégico y su operativización mediante el Balanced Score Card, una Biblioteca puede contar con un cuadro de mando, con una serie de indicadores interconectados entre sí, lo cual le permite verificar cuál es el estado de la implementación de su estrategia, al igual que conocer cuáles son las áreas que no están cumpliendo con sus metas. Si se han establecido adecuadamente se puede profundizar en cada indicador hasta llegar a las áreas operativas y conocer cuáles son las transacciones que de una u otra forma afectan la estrategia.

Para cada indicador además de definir el qué se medirá, debe quedar claro el cómo se medirá, quien lo medirá, la frecuencia de medición así como la frecuencia de revisión. Tanto los indicadores como los inductores deben contar con una meta numérica propuesta, preferiblemente, con un valor inicial, y una fecha en la cual se espera alcanzar. Mientras los indicadores de resultado son para mediano y largo plazo, los inductores pueden ser para el corto plazo.

Los conceptos sobre indicadores aplicados por el Balanced Score Card, son también ciertos para la medición de procesos que plantea como requisito la ISO 9000, lo cual permite comprobar como ambas técnicas tienen un grado de compatibilidad para establecer sistemas integrados de gestión.

En conclusión tenemos que:

Retomando el ejemplo del avión, nos recuerda a muchas Bibliotecas que a pesar de tener una dimensión equivalente a un Boeing 747, continúan administrando como si fuera una avioneta, sin contar con alguno de los valiosos instrumentos que la administración moderna nos brinda. Como un avión Jumbo, a pesar de la cantidad de instrumentos que muestra su cabina, son unos pocos con los cuales el piloto conduce tan poderosa aeronave, utilizando el resto de indicadores para profundizar en el análisis o bien confirmar su desempeño.

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