Últimos ArtÍculos

121.- Balanced Scorecard y PMI Septiembre 2009
Como parte de una discusión desarrollada en www.isoscorecard.ning.com se obtuvieron una serie de comentarios sobre el rol que debe desarrollar la figura del gestor de proyectos en las organizaciones y su relación con el BSC.
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120.- Estrategia de Diferenciación Septiembre 2009
Algunos autores han planteado que las organizaciones necesitan enfocarse en uno solo de los elementos de la estrategia de diferenciación como por ejemplo: excelencia operacional, innovación o intimidad con el cliente. No obstante en el libro The execution Premium, se plantea que las organizaciones contrario a ello debe mantener estrategias que permitan gestionar esos tres aspectos.
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119.- Complemento del Dofa, Foda y BSC Septiembre 2009
Todos los planes estratégicos inician con el análisis del entorno y a lo interno de la organización para posteriormente construir el muy conocido FODA. Otros autores han evolucionado este análisis mediante el cruce de los aspectos internos con los internos obteniendo con ello 4 estrategias básicas: Ofensiva (FO), Defensiva(FA), de Supervivencia (DA) y de Reorientación (DO). En artículos anteriores hemos explicado el tema. En este nuevo artículo hemos querido ampliar el concepto relacionado las 4 estrategias con las perspectivas del Balanced Scorecard.
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118.- El BSC ayuda a competir en la crisis, Junio 2009
Dice David Norton que la reducción de costos no es una fórmula válida para sobrevivir en una situación económica difícil como la que estamos viviendo. Hacer recortes de personal, publicidad u otro tipo de gastos sin considerar como esto puede afectar la estrategia puede ser muy peligroso. Es necesario tener presente los objetivos críticos y las relaciones causa-efecto que fueron establecidas, sino es así pueden llevar la empresa a salirse del rumbo trazado, poniendo en peligro su estrategia a largo plazo y cumplir su misión. En lugar de hacer eso, es preferible un replanteamiento del mapa estratégico, utilizando como guía el modelo de seis etapas que se planteó en el último libro “The Execution Premium y utilizarlo para cambiar de inmediato a un plan de corto plazo de forma rápida, midiendo de forma cercana cual es el impacto de esos cambios
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117.- ¿Porqué no funciona el BSC? Junio 2009
A pesar de que el BSC nace como respuesta a la falta de implementación, medición y seguimiento de la estrategia, estudios recientes de la consultora Bain, muestra un nivel bajo de uso (53%) y satisfacción de la misma (77%). Algunos consideran que se debe a la complejidad de la herramienta, otros a la falta de un buen acompañamiento externo en su implementación y otros en la ausencia de compromiso y entendimiento por parte de la gerencia.
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116.- Foda del BSC, Abril 2009
El autor analiza las Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard de acuerdo a la experiencia en su implementación en los últimos años.-
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115.- Temas estratégicos e Hipótesis estratégicas. Abril 2009
El autor destaca los principales elementos que componen el enfoque del BSC y refuerza el porqué de su importancia para la elaboración del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Colaboración de la Lic. Maria Elena Céspedes.
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114.- BSC en organizaciones sin fines de lucro (Hospitales), Febrero 2009
En los procesos de implementación del Balanced Scorecard, una de las mayores diferencias que existe entre las organizaciones con o sin fines de lucro, es en donde se coloca la perspectiva financiera. Es claro que en las primeras el norte de todo su actividad se debe reflejar en la satisfacción de aquellos que han puesto su capital al servicio de la comunidad, para recibir una retribución acorde al riesgo tomado. Las utilidades son el pago que la sociedad le brinda por hacer bien las cosas. Esto no es igual para las organizaciones sin fines de lucro, las cuales en su mayoría consideran que la perspectiva financiera no es relevante. El algunos casos aceptan ponerla seguida de la perspectiva del cliente (usuario), algunos otros la colocan de última como soporte a todo el proceso.
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113.- El Análisis FODA y el BSC Febrero 2009
El autor hace una serie de reflexiones sobre el Análisis FODA y su complemento la matriz DOFA, aportando un nuevo enfoque que le permite integrar las distintas estrategias con las perspectivas del Balanced Scorecard, facilitando con ello el planteamiento del Mapa Estratégico.
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112.- Cuaderno de trabajo en Planificación Estratégica, Febrero 2009
Compartimos una serie de preguntas que permiten a las empresas reflexionar sobre los distintos elementos del proceso de planificación estratégica para posteriormente desarrollar los distintos temas estratégicos en los cuales se basará tanto su plan estratégico como el Balanced Scorecard.
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111.- Crítica y defensa del Balanced Scorecard Febrero 2009
Tomando como base los comentarios sobre el libro “The Execution Premium de Mark Mc Donald que aparecen en www.amazon.com, el autor reflexiona sobre cada uno de los puntos señalados tratando de esclarecer aquellos aspectos que a su juicio no corresponden a la realidad el BSC.
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110.- Entrevista a la encargada de Planificación Estratégica, Diciembre 2008
La siguiente es una entrevista realizada por Rosalba Calderón Valverde, estudiante de Maestría en Psicología del Trabajo y las Organizaciones, de la Universidad de Costa Rica.
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109.- Como definir metas retadoras y alcanzables, Diciembre 2008
Dentro de los procesos de consultoría debemos ayudar a nuestros clientes en la definición de sus metas, las cuales no siempre son correctas ni representan un reto para la organización. Cuando en nuestros seminarios tocamos el tema de la meta, hacemos la siguiente pregunta: ¿Cómo deben ser las metas? En su gran mayoría las respuestas son: Alcanzable, realista, acorde a nuestras capacidades, que no causa frustración, etc. Difícilmente escuchamos que las metas deben ser retadoras. En un video que utilizamos en nuestros seminarios, “El poder de una visión” Joel Barker plantea en la definición de metas “es mejor pecar de grandioso que quedarse corto”, también hacemos referencia a la teoría de Einstein conocida como la “Ley de la insensatez” en la cual dice que “es un insensato aquel que crea que obtendrá un distinto resultado haciendo lo mismo”.
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108.- Proceso de integración BSC y el SGC Diciembre 2008
Luego de la lectura de nuestros artículos (http://www.grupokaizen.com/sig/ISO_SCORECARD.pdf y http://www.grupokaizen.com/sig/sig20.php ) sobre la relación entre el sistema de gestión de calidad (SGC) basados en la norma ISO 9001:2000 y el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) por su traducción al español, algunos lectores nos han manifestado que sienten algunos vacíos con relación al momento oportuno en que se debe hacer la integración del BSC con el SGC. La gran duda es definir que va primero, entre otras preguntas.
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107.- Preguntas y respuestas sobre BSC CMI, Septiembre 2008
37 Preguntas con sus respectivas respuestas utilizadas durante una capacitación en Balanced Scorecard que le permitirá conocer la forma de implementar esta importante herramienta.
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106.- Gerencia Hospitalaria, Septiembre 2008
Se presenta un resumen de una serie de objetivos e indicadores para el manejo de un hospital, basados en una experiencia desarrollada hace varios años que esperamos pueda contribuir con aquellas instituciones de salud interesadas en implementar un BSC.
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105.- Consejos sobre BSC en Dialog Srategy, Septiembre 2008
Ulizando el manual de operación del software para BSC, Dialog Strategy, hacemos una recopilación de los principales consejos que se brindan con respecto a la implementación del BSC.
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104.- No Todo tiempo pasado fue mejor, Agosto 2008
El autor plantea en este artículo, un enfoque totalmente distinto a la forma de abordar los temas estratégicos, plantea el ejemplo de la representación de la ópera la Traviatta, mostrando como las nuevas generaciones de cantantes tienen en sus manos el desarrollo de nuevas formas de actuación, acorde a los tiempos actuales. Una sugerencia para las organizaciones que desean formular su estrategia de diferenciación.
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103.- Mapas conceptuales, Agosto 2008
El autor utiliza los conceptos desarrollados por el Dr. Novak para aplicar la técnica de mapas conceptuales en la descripción del concepto del Balanced Scorecard, facilitando su entendimiento y la relación entre los distintos elementos que componen la metodología del BSC.
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102.- Balanced Scorecard de V generación, Agosto 2008
Aprovechando el futuro lanzamiento del último libro de los Dres Kaplan y Norton, creadores del Balanced Scorecard, el autor repasa la evolución de los principales conceptos desarrollados, llegando a este libro en donde se plantea el BSC como la V Generación: el ligamen entre la estrategia y las operaciones diarias para el logro de la ventaja competitiva. Un recuento de los 5 libros publicados.
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101.- Apuntes sobre planificación, Agosto 2008
Un interesante artículo que reflexiona sobre las necesidades que tienen las empresas centroamericanas para desarrollar un buen Plan Estratégico, utilizando como base el discurso del Presidente de Costa Rica, el Dr. Arias Sánchez durante la presentación del Plan Nacional de Desarrollo de dicho país.
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100.- 75 preguntas de apoyo al Plan Estratégico, Agosto 2008
El autor nos ofrece una serie de preguntas sobre cuya respuesta es necesario reflexionar para una mejor definición de los escenarios y las condiciones dentro de las cuales se estará definiendo el rumbo de la organización. Preguntas relacionadas con el entorno, la competencia, los clientes, los procesos el recurso humano, etc. El autor aporta su experiencia en casi 100 experiencias practicas desarrolladas en este campo.
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99.- Introducción a la "Gestión a través de la Medición", Abril 2008
"Existe una relación entre el valor de las personas y los resultados empresariales. La única ventaja realmente estable reside en las personas, ya que con su actuación, desempeño y su manera de hacer, hacen realidad la estrategia de una organización".
La forma en que RRHH gestione a esas personas es tan importante como su desempeño lo cual implica una mayor reflexión sobre el papel de este departamento, una mayor innovación en las prácticas de recursos humanos, contar con un presupuesto adecuado, lo cual, por supuesto, le traerá a los responsables de RRHH nuevas y mayores preocupaciones.
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98.- Enfoques Gerenciales, Abril 2008
Al igual que las especies en el reino animal evolucionan para adaptarse a los cambios, fortalecerse y sobrevivir, los diferentes aportes sobre la teoría administrativa, a través de la historia de la humanidad, contribuyeron a una verdadera evolución y fortalecimiento del conocimiento y en el desarrollo de diversas herramientas relacionadas con la definición, implementación, monitoreo y ajuste de la estrategia y planeación. En esta ponencia trataremos de explicar esta evolución y como ha afectado e influenciado los cambios en los enfoques gerenciales y herramientas de planeación, desde la Administración por Objetivos y llegando hasta el Balanced Scorecard (BSC) .
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97.- No venda productos, venda conceptos. Febrero 2008
El autor presentan un ejemplo de cómo la empresa Build a Bear construyó su propuesta de valor a los clientes para buscar una diferenciación del resto de empresas que venden osos de peluche, el articulo presenta “links” hacia otros sitios relacionados con el tema.
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95.- Cuadro de Mando Integral aplicado a una Universidad, Febrero 2008
Un ejemplo de aplicación completo del BSC o CMI en una Universidad Centroamericana, incluye tanto el mapa estratégico como la matriz de objetivos, indicadores y metas. Excelente ejemplo para aquellos que están interesados en su implementación.
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94.- Es tiempo para fijarse nuevos objetivos, Enero 2008
Nuestro colaborador Ing. Gilbert Aubert plantea una serie de reflexiones sobre la importancia de iniciar el nuevo año estableciendo nuevos objetivos. El Ing Aubert es el presidente del Grupo Desarrollo Humano.
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93.- Casos y ejemplos sobre BSC-CMI, Enero 2008
Una recopilación de 14 casos relacionados con la implementación del Balanced Scorecard, en sectores tan distintos como el sector público, universidades, hospitales, equipos deportivos, y organismos municipales. Los artículos se envían a solicitud.
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92.- Calidad y Estrategia, Enero 2008
Un documento que describe la relación entre los distintos elementos de los sistemas de gestión de la calidad como aspectos a ser tomados en cuenta en la elaboración de los planes estratégicos. Se analiza como los distintos principios que recomienda la ISO 9000, se relacionan totalmente con aspectos identificados en la metodologia del Balanced Scorecard. El autor mantiene su planteamiento de integrar las distintas corrientes.
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91.- Sistema Estratégico Kaizen, Julio 2007
El autor presenta una integración de los principios estipulados en la norma ISO 9004, Orientaciones para la Mejora Continua de los Sistemas de Gestión de la calidad y un proceso de Planificación Estratégica integrado bajo la filosofía del mejoramiento continuo.
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90.- Balanced Scorecard en Bibliotecas. Junio 2007
Un interesante planteamiento sobre como implementar un BSC en una Unidad de Información o Biblioteca desarrollado con base a una serie de preguntas de un estudiante de la carrera de Bibliotecología, adicionalmente se presentan una serie de “links” relacionadas con el desarrollo de planes estratégicos en bibliotecas.
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89.- Proceso de Elaboración de un Mapa Estratégico, Mayo 2007
Siendo el principal propósito del BSC y los mapas estratégicos la conversión de los activos intangibles en resultados tangibles ha hecho que algunas personas consideren que la forma lógica de su planteamiento empiece con la definición de los objetivos intangibles en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, lo cual es un error. Si bien es cierto a la hora de interpretar los mapas estratégicos es de abajo hacia arriba, partiendo de dicha perspectiva hasta lograr los objetivos financieros, la forma de construirlo es totalmente al revés. Se parte de los objetivos financieros, siguiendo la secuencia de preguntas lógicas que establecieron desde el primer libro Kaplan y Norton y que se mantiene a través de todos sus libros y artículos.
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88.- Metodologia BSC en Empresas Cooperativas, Mayo 2007
Proceso de elaboración de un BSC en una empresa del sector cooperativo.
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87.- Desarrollo de Mapas estratégicos bajo la TOC.
Siendo congruentes con nuestra filosofía de integrar las diferentes corrientes gerenciales, hemos visto una gran oportunidad para utilizar algunos de los principios de la Teoría de las Restricciones del Dr. Gouldratt en el desarrollo de los mapas estratégicos elemento fundamental en la construcción de los Cuadros de Mando del Balanced Scorecard.Cuando elaboramos un Balanced Scorecard hemos partido del análisis del entorno, la visión y la misión que en conjunto con los factores claves de éxito sirven de insumo para el desarrollo de la relación causa efecto entre las distintas perspectivas del mapa estratégico.
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86.- Planificación estratégica en Cooperativas.
Resumen del proceso de elaboración de un plan estratégico en una Cooperativa Latinoamericana, partiendo desde el análisis del entorno a la desagregación de objetivos por departamento. No incluye los elementos del Balanced Scorecard o Cuadro de mando Integral
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85.- El CMI como soporte de la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral o CMI como producto final es un conjunto de indicadores que muestran una relación causa-efecto de las distintas hipótesis que sustentan una estrategia, permitiendo con ello su adecuada gestión. Pero como en todo producto su calidad depende del proceso que le da origen, es importante dar una mayor atención a como se desarrolla el proceso para poder tener un producto adecuado a las necesidades de la empresa..
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84.- Metodologia BSC CMI.
Mediante 12 filminas a todo color se presentan los 10 pasos básicos para el desarrollo de un Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, los cuales serán de mucha ayuda para aquellas empresas que deseen implementar tan valiosa herramienta.
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83.- Teoría de las Restricciones TOC y Estrategia.
El conocimiento no se destruye, tan solo se transforma. El estudio de la Teoría de las Restricciones nos viene a reforzar nuestro principio básico que todas las nuevas doctrinas, técnicas, filosofías pueden ser integradas con las anteriores corrientes administrativas, permitiendo así reforzar el proceso de gestión de nuestros gerentes.
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82.- Indicadores Claves de desempeño.
Hoy dia se encuentra de moda establecer los Kpi como indicadores esenciales tanto para los planes estratégicos como para lo establecido bajo los lineamientos del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Es interesante que buscando la definición de la traducción de los kpi como "Indicadores claves de desempeño" o indicadores críticos, no aparece.
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81.- Disyuntiva Estratégica.
El auto plantea la importancia de decidirse entre diferentes estrategias con el propósito de ir conformando una estrategia realmente diferenciadora para poder competir exitosamente, según las diferentes perspectivas del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
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80.- Vinculando el Recurso Humano con la Estrategia.
En el libro “Cuadro de Mando de Recursos Humanos” se plantean una serie de recomendaciones sobre como medir la gestión de las personas, basados en el desarrollo de modelos de gestión estratégica como el Balanced Scorecard en. Los autores pretenden mostrar la relación del valor de los recursos humanos con los resultados empresariales, así como los factores de alta calidad en las organizaciones de recursos humanos. Este planteamiento aporta a la alta gerencia un punto de referencia desde el cual pueden crear estrategias para el crecimiento del capital humano.
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79.- El Coaching Impulsor de la Cultura de Ejecución
El Ing. Álvaro Reinoso, de Guatemala nos presenta un nuevo artículo de cómo el Coaching se convierte en palanca impulsora para crear una cultura de ejecución. En este artículo da a conocer, las habilidades y conductas que se deben poseer para el proceso, su importancia para la creación de una cultura de ejecución y como se impacta en la velocidad en que se consiguen los resultados de la organización.
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78.- BSC medidas que dan desempeño
De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden claramente como dichos sistemas de medición influencias el comportamiento y actuación de los gerentes y los empleados. Álvaro Reinoso nos presenta en este artículo la forma en que se presentó por primera vez el concepto.
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77.- Acelerando el Balanced Scorecard
Colaboración del Ing. Jesús R. Sánchez de NRQ Consultores, en donde expone una serie de consejos de cómo adquirir el software apropiado para dar mayor celeridad al Balanced Scorecard. Presenta una serie de preguntas y una evaluación de los principales software desarrollados para el manejo del Balanced Scorecard.
Palabras clave: Cuadro de mando Integral, Balanced Scorecard
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76.- Objetivos para profesionales
Frecuentemente, el término de un año y el inicio de otro nos suele dar el tiempo y el espacio para hacer un auto análisis y a la vez verificar cómo han sido los últimos 12 meses y qué estuvo bien, regular o mal en distintos aspectos de nuestra vida. En ésta época, mucha gente pide determinados "deseos" por Año Nuevo, lo cual ciertamente implica la previa determinación de lo que se quiere. Pero si no se tienen en cuenta algunas consideraciones que precisamente nos motivan a escribir estas líneas, podemos limitar nuestras perspectivas y por falta de enfoque, dejar que el deseo se desvanezca a medida que el año avanza y originar que el tiempo pase y nuestros proyectos no se consoliden.
Palabras clave: Objetivos, estrategias, diseñando el futuro, objetivos en odontología, planificación en odontologia.
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75.- Momentun Estratégico
La implementación de varias filosofías, técnicas y herramientas, llevan todas ellas implícitas la necesidad del involucramiento de la más alta gerencia, ya sea un Sistema de Calidad ISO, el Balanced Scorecard, Seis Sigma o Calidad Total. Generalmente en todas ellas, la principal falla que se ha señalado, es la falta de compromiso de la alta gerencia. Este elemento es vital en la elaboración de los planes estratégicos, la dirección del rumbo de la empresa tiene que ser dada por el responsable de mayor jerarquía, no es algo que se delega en un representante o en un comité, del cual el gerente esté ajeno.
Palabras clave: RSC, Social Accountability, Friedman
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74.- BSC Revisión por la dirección
Sugerencias a la gerencia de cómo hacer una revisión de seguimiento del Balanced Scorecard utilizando las directrices de las diferentes guías de los Sistemas de Gestión de la Calidad, ISO 9001:2000.
Palabras clave: Revisión por la Dirección, ISO 9001:2000, Cuadro de mando Integral, Balanced Scorecard.
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73.- Balanced Scorecard en Empresas de Reciclaje
Respuesta a una consulta de cómo desarrollar un BSC para una empresa en el área de reciclaje con ejemplo de las diferentes actividades.
Palabras clave: Reciclaje, Cuadro de mando Integral, Balanced Scorecard.
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72.- Implementación del BSC en Salud
Presenta una experiencia práctica de implementación del BSC en la Fundación Santafé de Bogotá, Colombia. De esta experiencia conoceremos los diferentes elementos del BSC, fases en el proceso de implementación y los beneficios obtenidos.
Colaboración del Ing. Ricardo Martínez SFC Colombia para el Grupo Kaizen (rmartinez@cintel.org.co) sobre el proceso de implementación del BSC. El Grupo Kaizen está en proceso de consolidar una alianza estratégica con SFC..
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71.- Planear, hacer, verificar y actuar
Uno de los mejores homenajes al esfuerzo por la mejora continua que desarrolló el Dr Deming, quedó plasmado en la última versión de la ISO 9001:2000, cuando incorpora el concepto de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. El ciclo del Kaizen, o de Mejora Continua, hoy tiene gran vigencia pero también es conocido como el Círculo de Deming, aunque éste reconoce que se debe a su compañero de los Laboratorios Bell, el Dr. Walter Shewhart, el mismo que creo las graficas de control. Este ciclo lo hemos aplicado en la última corriente de la planificación estratégica, por sus grandes beneficios en cualquier proceso que se utilice, pues es un excelente aporte en la aplicación de la metodologia Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral como se denomina en español.
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70.- Introducción a la Planificación Estratégica
Presenta algunas de las características de la planificación estratégica, críticas comunes, plan de trabajo, análisis interno, elementos de la definición de una condición futura deseada, elementos que componen la fuerza impulsora.
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69.- Despliegue del BSC
Presentación en ppt sobre diferentes formas de realizar el despliegue de los objetivos a las funciones y niveles de la empresa según requerimientos de ISO 9000 y Balanced Scorecard.
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68.- Análisis Foda y análisis DOFA
Recientemente un colega consultor no hacia una pregunta sobre la forma en que analizábamos el entorno y como hacíamos para combinar la relacion ente las oportunidades y las fortalezas. La respuesta que le dimos creemos que puede ser compartida no solo entre colegas sino entre todas aquellas personas que nos visita, sean estudiosos o empresarios que se han encontrado en estas dificultades.
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67.- ¿Qué es Satisfacción Total?
Muchas Dentro de las muchas estrategias que las empresas consideran para retener clientes, existe una conocida como “Satisfacción Total”, aunque el nombre es bastante sugestivo, realmente son pocas las empresas que aplican el concepto de tal forma.
Palabras clave: manejo de reclamos, quejas, enfoque al cliente, ISO 10018.
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66.- Balanced Scorecard para Pymes
Muchos de nuestros asiduos lectores, nos han solicitado información respecto a como implementar un BSC en empresas pequeñas y medianas, razón por la cual les mostramos dos ejemplos de algunas de las respuestas que les hemos brindado.
Palabras clave: Cuadro de Mando Integral, BSC, CMI, Turismo, mipyme, Mapa Estrategico.
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65.- Temor a la competencia
Los procesos de apertura y la firma de tratados de libre comercio, han llevado a muchas empresas privadas y por privatizar, a un estado de tensión, por la incertidumbre de cual será su futuro. Aun no están preparados para un mundo globalizado y libre de aranceles.
Siempre hemos sostenido que el problema no es la competencia, sino la incompetencia, para crear una ventaja competitiva realmente diferente el resto de sus competidores y lograr un verdadero posicionamiento con los clientes.
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64.- Plan de negocios
Los procesos de consultoría nos han enseñado que la mayoría de las empresas que desean implementar un Plan Estratégico, en realidad estarían contentos, con tener un plan de negocios que de soporte a sus planes de venta, de producción, de recursos humanos y por supuesto esté sustentado en su presupuesto anual.
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63.- Despacio porque urge
Hay empresas que al no contar con un plan estrategico previo, se han tomado su tiempo para responder a una serie de inquietudes que se les formula a efecto de que conozcan primero su propia realidad. Hemos observado que muchas de las preguntas quedan sin responder por una falta de claridad en que negocio se esta, la necesidad que satisfacen como empresa o bien quienes son sus clientes o sus competidores. .
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62.- BSC: Validez de la hipótesis estratégica
El verdadero cambio propuesto en el planteamiento de los Dres. Kaplan y Norton cuando introdujeron el Balanced Scorecard, fue que éste sería un instrumento para validar la implementación de una estrategia y si ésta se encontraba correctamente planteada. El Dr. Norton en su visita a Costa Rica, la presenta como una herramienta para administrar el cambio.
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61.- Alineamiento Estratégico
La frase "contamos con objetivos de lo que tenemos, no de lo que queremos" refleja de la necesidad de fortalecer el proceso de alineamiento estratégico. Lo anterior implica que el sistema de objetivos, indicadores, metas e iniciativas busca cumplir con el plan de negocios de la empresa y no con su aspiración de lograr un cambio institucional que los posicione como líderes en el mercado..
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60.- Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral
En la actualidad la información existente sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard es muy numerosa y variada, pero ¿Porqué hay tantas y tantas empresas que aún no lo utilizan?, siendo un excelente sistema de planificación estratégica. Quizás contestar esta pregunta sea muy laborioso por eso el libro "Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral" tiene como objetivo convertir el CMI en una herramienta de gestión estratégica flexible, práctica, adaptable y eficaz para cada una de las circunstancias y características que afectan a las diferentes empresas.
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59.- Cómo definir la misión
Presentación en pdf con consejos sobre como definir la misión y la visión de la empresa.
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58.- Alineamiento Estratégico
Eliminación de la Teoría de la conspiración y la fuerza subversiva. El mundo de hoy demanda de las organizaciones enfrentar nuevos retos antes inimaginables todos los días, retos causados por un diferente ambiente de negocio sy un continuo rompimiento en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado. Ing. Álvaro Reynoso.
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57.- Moviendo la frontera de la estrategia
Al igual que las especies en el reino animal evolucionan para adaptarse a los cambios, fortalecerse y sobrevivir, los diferentes aportes sobre la teoría administrativa, a través de la historia de la humanidad, contribuyeron a una verdadera evolución y fortalecimiento del conocimiento y en el desarrollo de diversas herramientas relacionadas con la definición, implementación, monitoreo y ajuste de la estrategia y planeación. En este artículo trataremos de explicar esta evolución y como ha afectado e influenciado los cambios en las herramientas de planeación, desde la Administración por Objetivos y llegando hasta el Balanced Scorecard (BSC). Ing. Alvaro Reynoso.
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56.- Mapa Estratégico Bancario
El autor desarrolla un mapa estratégico a partir de una información publicada sobre la adquisición de un banco centroamericano por una multinacional.GK.
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55.- Charla de BSCE en Salud
Resumen de los principales elementos para el desarrollo de un mapa estratégico y un BSC en el sector salud partiendo de la Misión y la Visión de una institución centroamericana.GK.
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54.- Seminario: Introducción al Balanced Scorecard
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53.- Auto evaluación sobre Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
Este instrumento le permite a las empresas conocer que tan cerca se encuentran de los principales elementos del BSC, aun antes de iniciar un proceso de implementación. El autor acepta recibir consultas sobre cualquiera de los aspectos ahí mencionados. kaizen@grupokaizen.com
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52.- Auto evaluación sobre los 5 Principios del BSC
Para aquellas empresas que ya están utilizando el BSC, les conviene revisar esta auto evaluación sobre los cinco principios establecidos en el BSC, así como sobre las mejores prácticas que practican muchas de las empresas estudiadas por el Balanced Scorecard Collaborative de los Dres. Kaplan y Norton. En caso de duda puede consultar al autor kaizen@grupokaizen.com
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51.- Maximice la generación de valor
Por medio de diversos encuentros, una serie de autores, ha logrado conjuntar una serie de experiencias exitosas, creando un modelo que puede servir de ejemplo a muchas de ellas. Estos autores, se reúnen con frecuencia para compartir cual ha sido su aprendizaje, luego de varios anos en la implementación del Balanced Scorecard. .
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50.- Sistema Estratégico Kaizen en 5 Sesiones
Conozca como desarrollar un BSC en 5 sesiones partiendo de la Visión hasta la sincronización de los procesos sustantivos que aportan a la estrategia. Incluye la definición de los temas estratégicos, mapa causa efecto, matriz del cuadro de mando con objetivos, indicadores e iniciativas y confección de un cuadro de mando..
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49.- Indicadores Financieros y No financieros
Muchas empresas han aceptado la nueva forma de evaluar el desempeño organizacional utilizando para ello un conjunto de indicadores diferentes a las tradicionales razones financieras que aparecen como adjunto de los estados de resultados que prepara el departamento contable-financiero.
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48.- Mapa de Indicadores
Al estar de moda la implementación de indicadores tanto en empresas públicas como privadas, surgen muchas inquietudes, algunas de las cuales nos llegan por medio de nuestra página www.grupokaizen.com. Una de esas solicitudes se refería a la necesida de contar con algunos ejemplos sobre mapas de indicadores, algo que realmente preocupa.
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47.- Consistencia con la estrategia
En la práctica, algunas empresas muestran total consistencia tanto en sus actividades como en su estructura con lo que han definido o con lo que se percibe como su estrategia.
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46.- Análisis del entorno
En una reciente oferta sobre Planificación Estratégica que analizábamos con un cliente, nos hacía la observación de lo poco importante que consideraba el análisis FODA, con el cual se inician la mayoría de los análisis estratégicos. No obstante hacía la salvedad de que necesitaban contar con indicadores para poder monitorear el entorno.
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45.- Tener buenos indicadores no hace rico a nadie
Muchas organizaciones se sienten muy bien porque han logrado establecer un conjunto de indicadores en diferentes perspectivas, inclusive están alcanzando resultados sobresalientes.
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46.- Inventario de empresas con BSC
Resultados del inventario de empresas que utilizan el BSC.
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45.- Por qué los Indicadores Financieros no son suficientes ?
Día a día la experiencia nos confirma que el valor de las empresas va más allá del valor que muestran sus libros contables el cual se refleja en un conjunto de Indicadores Financieros.
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44.- Preguntas de Apoyo al Plan Estratégico
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43.- Implementación del BSC
La revisión de los múltiples BSC en varias empresas de diferentes países, nos lleva a la conclusión de que no ha quedado claro la diferencia en cuanto a la planificación estratégica tradicional, los cuadros de mando franceses del 60 y la propuesta del Balanced Scorecard (BSC) que nos entregaron los Sres Kaplan y Norton.
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42.- La Estrategia define la Estructura
Dentro de los múltiples ejemplos que mostramos en nuestros seminarios, algunos de ellos están relacionados con mapas estratégicos, los cuales muestran con total claridad como se cumple los que definimos en el título de este artículo.
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41.- Planificación Estratégica
Como parte del proceso de implementación del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard por su nombre en inglés, debemos considerar como insumo lo que las empresas han definido como su Plan Estratégico.
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40.- Desafíos del entorno de las Bibliotecas
En un artículo anterior, resumimos algunos de los aspectos señalados en el informe de la OCLC, entregado durante la reunión de IFLA-2004, en Buenos Aires Argentina. Esta vez queremos señalar las principales consecuencias que el informe presenta, como una señal de alerta para la comunidad de bibliotecarios, no obstante nosotros los vemos de forma positiva, más como desafíos que consecuencias.
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39.- Plan para la utilización de mapas estratégicos
1. Defina la diferencia de valor de las partes interesadas o accionistas
Establezca metas retadoras y la diferencia de valor que debe ser alcanzado
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38.- Experiencias en el Balanced Scorecard
Después de contribuir al desarrollo de varios BSC en instituciones públicas y privadas, hay una serie de experiencias, que nos muestran la importancia de clarificar lo que es estratégico de lo que no lo es, lo cual se puede ver en algunas de las experiencias desarrolladas.
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37.- Encuesta sobre Balanced Scorecard
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36.- Bibliografía de Balanced Scorecard
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35.- Asuntos de estrategia
En muchos seminarios, charlas y asesorías en el tema del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, nos encontramos que a la hora de plantear iniciativas, seleccionar procesos o bien establecer competencias, los participantes se preocupan porque no se toman en cuenta sus iniciativas, tales como “Adquirir las licencias sobre el software que hacen falta”, “Reemplazar el banco de transformadores de la Empresa”, “Establecer un sistema de Evaluación del Desempeño general”, o bien seleccionar procesos de apoyo, como los procesos contables, proceso de auditoría del sistema ISO o bien establecer un sistema de incentivos ligado al Balanced Scorecard.
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34.- Mapas de Proceso y Mapas Estratégicos Similitudes y diferencias
Los sistemas de gestión que más se están aplicando son el Balanced Scorecard (BSC) y los Sistemas de Gestión de la Calidad propuestos por ISO, los cuales tienen más similitudes que diferencias. Eso ha quedado de manifiesto en el interés mostrado por diferentes organizaciones, de diversos países, sobre el artículo “Integración del BSC e ISO 9000
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33.- Análisis del entorno de las Bibliotecas
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32.- Gestión Estratégica en las Bibliotecas
Resumen completo de un taller sobre Planificación Estratégica y Balanced Scorecard para Bibliotecas. Excelente ejemplo para aplicar el BSC
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31.- El Diagrama de Causa Efecto y el CMI
El autor hace una relación entre el diagrama ISHIKAWA y lo planteado en la metodología del BSC.
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30.- Cómo Alinear su organización con la estrategia
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29.- Cuadros de Mando
El auge que ha tenido el desarrollo del "Balanced Scorecard" o "Cuadro de Mando Integral" ha hecho que muchas empresas se queden en la idea del Cuadro de Mando francés de las épocas del 60. Se ha puesto tal énfasis en el cuadro que se deja de lado conceptos como la relación causa efecto, uno de los principales aportes de los doctores Kaplan y Norton.
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28.- Cómo Alinear su organización con la Estrategia
Muchas organizaciones exitosas a pesar de ser multifacéticas y geográficamente dispersas han buscado la forma de tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misión, visión y valores compartidos.
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27.- Cómo definir Indicadores
Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultoría, la confusión que existe a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced Scorecard.
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26.- Metodología Alineamiento Estratégico
La contribución a la estrategia, por parte de un facilitador, no debe a ser el diseño de la estrategia misma. Su función debe ser la de estimular la discusión sobre la estrategia, brindar al personal conceptos sobre como hacerla única, evitar las fallas de una planificación estratégica puramente lineal y alinear esa estrategia con el cambio.
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25.- El valor de los activos intangibles
Ya hace bastante tiempo se viene hablando de la importancia del Recurso Humano como el activo más valioso de toda empresa. Y efectivamente así es, no obstante, no siempre este activo intangible se valora de esa forma.
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24.- Propuesta de Valor
Otro de los temas fundamentales en el desarrollo del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), según la propuesta de los Dres. Kaplan y Norton, es lo que se conoce como la propuesta o promesa de valor a los clientes.
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23.- Definición de Indicadores
Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultoría, la confusión que existe a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced Scorecard.
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22.-Planificación Estratégica y Balanced Scorecard
En varias consultas recibidas por medio de www.grupokaizen.com o en los seminarios impartidos, se plantea la problemática de si una empresa puede desarrollar un BSC sin haber desarrollado una planificación estratégica. Click aquí para continuar

21.-La estrategia es una hipótesis
Uno de los elementos que diferencia el Balanced Scorecard (BSC o CMI) de otras técnicas para el desarrollo de la estrategia es el planteamiento de ésta como una hipótesis que eventualmente debe ser comprobada. Este es uno de los temas sobre los que más se insiste en seminarios y consultorías.
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20.-Objetivos funcionales y objetivos de procesos BSC
En muchas oportunidades hemos observado que cuando se desarrollan planes estratégicos, muchas empresas tienen objetivos generales asignados a áreas específicas. Por ejemplo: objetivos financieros asignados al departamento financiero, objetivos para el recurso humano, asignados al Dpto. de Recursos Humanos y objetivos de clientes en el departamento de Ventas o Mercadeo.
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19.-Metodología del BSC
Recientemente pudimos revisar una información referida a una serie de guías para la implementación del Cuadro de Mando Integral (BSC), sobre la cual puede ser de alguna ayuda a nuestros lectores.
Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción, estableciendo que el BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una organización.
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18.-Los Mapas Estratégicos (o procesos de pensamiento)
En los seminarios sobre Balanced Score Card se plantea como primer paso una hipótesis, lo cual siempre se ve como algo difícil de establecer. Para ayudar a comprender mejor esta etapa podemos aprovecharnos de los ejemplos de otros autores, que también han utilizado conceptos similares en el planteamiento de sus teorías. La forma de desarrollar la hipótesis es similar a desarrollar un mapa conceptual que muchos utilizamos en la Universidad o bien como lo plantea Eliyahu M. Gouldratt autor del best sellers "La meta".
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17.-Estrategia y objetivos:
Es mucho lo que se ha escrito y practicado sobre compañías que logran ser exitosas como resultado de su estrategia. Este es por lo tanto, un concepto que se requiere tener muy claro y es fundamental si se aspira a ser una empresa exitosa.
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16.-Como validar iniciativas:
Continuando con nuestro tema del BSC (Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral), queremos ofrecer a nuestros lectores una herramienta para la validación de las iniciativas que se plantean en el BSC.
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15.- Información Alineada:
En un mundo orientado a la información, podemos caer rápidamente en más bien tener un exceso; lo anterior hace difícil poder atacar adecuadamente los problemas que a diario se enfrentan las empresas, además éstas necesitan contar con información vital para poder evaluar qué tanto la organización, está alineada con su estrategia.
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14.- Cómo Alinear la Responsabilidad:
En el artículo que distribuimos en Agosto del 2003, denominado "Alineamiento Estratégico" mencionamos siete estrategias para comunicar la visión, siendo la primera de ellas la "Responsabilidad Alineada". Decíamos en ese entonces, que es necesario una estrategia de implementación efectiva en donde cada persona responda por cuotas específicas y cuantificables en la implementación de la estrategia para lograr la Visión.
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13.- Visión y los paradigmas:
Las empresas hoy muestran con orgullo además del enunciado de la Visión, la Misión, y los valores que la soportan, muchas de ellas realmente definen un futuro "realista, creíble y atractivo". Algunas adolecen de estos elementos restándole con ello el poder que una visión debe de tener para todos los miembros de la empresa.
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12.- Validación de Indicadores:
Recientemente leímos una tesina sobre un "método de cuantificación de relaciones causa - efecto para el cuadro de mando integral", cuyos autores son Yanir Karp Hechtenthal y Patricio E. Massera, en la UCEMA.
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11.- Retroalimentación en BSC:
En los procesos de consultoría sobre el BSC brindamos una serie de recomendaciones, las cuales por su importancia pueden ser útiles para muchas de las empresas que estén incursionando en esta herramienta gerencial.
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10.- Planificación Estratégica en 4 Perspectivas:
Hoy día muchas empresas han desarrollado el Cuadro de Manto Integral o Balanced Score Card (BSC), por su nombre original, pero algunas de ellas no han podido lograr los beneficios reales que esta nueva herramienta brinda a la administración moderna.
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9.- Pasos del proceso de creación de un Cuadro de mando:
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8.- Metas Audaces:
En muchas oportunidades tanto en seminarios, consultorías como en las evaluaciones para el "Premio a la excelencia", hemos sufrido cierto nivel de frustración por lo poco poderosas que son las Visiones que las empresas proponen. Click aqui para continuar

7.- Kaplan en Costa Rica:
Ante un nutrido auditorio nacional y de otros países, pudieron los presentes disfrutar las enseñanzas de un verdadero "gurú" y uno de los más prestigiados de los últimos años. Además de su dominio de los temas estratégicos y por supuesto de su ultima creación el BSC , se pudo palpar en el Dr. Kaplan una sencillez que solo es dada en las personas brillantes, amena conversación en los descansos, anuencia a que se tomara una y otra fotografía, además de autografiar sus libros.
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6.- Implementación del BSC en sitio:
Las organizaciones públicas y privadas cada vez valoran más la importancia de contar con planes estratégicos que les permita alcanzar el nivel de liderazgo que se proponen. Estos planes, aunque muy populares, muy pocos de ellos realmente consiguen el resultado deseado.
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5.- Gestión por indicadores:
Toda organización debe contar con un conjunto entrelazado de indicadores para las diferentes perspectivas con las cuales la organización interactúa: para la perspectiva financiera, para la perspectiva de clientes, para la perspectiva de los procesos internos, para la perspectiva de innovación y desarrollo y para la perspectiva de empleados. Click aqui para continuar

4.- Cuidado con el Balanced Scorecard:
El BSC, según su autor el Dr. Kaplan, busca la "operativización" de la estrategia, mediante un conjunto de indicadores en al menos cuatro perspectivas. De esta forma, se pretende alinear toda la organización hacia la estrategia establecida y dar seguimiento a su cumplimiento. No obstante lo anterior, ya se empiezan a ver fuertes signos de cómo se va tergiversando su propósito, tal y como ocurrió con anteriores doctrinas administrativas.
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3.- Cómo establecer un cuadro o tablero de comando:
Algunas personas con conocimientos del Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card han tenido problemas al querer desarrollar el cuadro, tablero de comando, o panel de control, (score card) instrumento final que propone la metodología del BSC.
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2.- Balanced Scorecard e ISO 9000:
El balanced Scorecard (BSC) es un técnica que ayuda a trasladar la estrategia en acción.
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1.- Alineamiento Estratégico:
Muchas organizaciones, que aún siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misión, Visión y valores compartidos.
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