Uno de los elementos que diferencia el Balanced Scorecard (BSC o CMI) de otras técnicas para el desarrollo de la estrategia es el planteamiento de ésta como una hipótesis que eventualmente debe ser comprobada. Este es uno de los temas sobre los que más se insiste en seminarios y consultorías.

Existen tantas definiciones de estrategia como gurús de la estrategia. La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende si no se puede describir. Hoy se reconoce que el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de los activos intangibles, como las competencias, habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que los respalda y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores (e commerce: B2C o B2BC), así como el clima organizacional que estimula la innovación, la solución de problemas y el mejoramiento continuo.

El valor no reside en un activo intangible determinado, sino que aparece con la creación de un conjunto de activos y de una estrategia que los una. El valor de la mayoría de los activos intangibles depende en gran medida de la organización, la estrategia, y los activos complementarios. Se necesitan procesos organizativos, tales como diseño, entrega y servicio para transformar el valor potencial de los activos intangibles en productos y servicios que si tienen valor tangible.

Por medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar bien explícitas las hipótesis de la estrategia, con una arquitectura que la describa y permita verla de forma coherente, integrada y sistemática.

La visión de una organización dibuja una imagen del futuro que aclara la dirección de la organización y ayuda a comprender porqué y como debería apoyarla. La visión crea la imagen del destino. La estrategia define la lógica para alcanzar esa visión, convirtiéndose así en complementos esenciales. La estrategia especifica las direcciones y prioridades generales.

Ya Michael Porter describía que la base de la estrategia son las actividades en que la organización debe destacar. La diferenciación proviene de las actividades que se eligen y la forma de llevarlas a cabo de forma diferente a los competidores, para proporcionar a sus clientes una propuesta de valor única.

En el proceso de creación del cuadro de mando, se basa en la premisa de que la estrategia es una hipótesis e implica el traslado de una organización de su posición actual a una posición futura deseada, la cual es incierta, por lo cual es necesario describir las hipótesis estratégicas que la sustentan como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explícitas y se pueden probar. Además requiere separar las actividades que actúan como inductores, de los resultados deseados. La clave consiste en que todas las personas de la organización entiendan ésta hipótesis, alinee los recursos y ponga a prueba esa hipótesis.

La estrategia se divide en varios temas estratégicos, que reflejan lo que el equipo gerencial considera se debe hacer internamente para alcanzar los resultados estratégicos, pues cada uno de ellos proporcionan un pilar para la estrategia e implícitamente contienen su propia hipótesis estratégica, su propio conjunto de relaciones causa-efecto. Los temas estratégicos ayudan a definir las proposiciones de valor a largo plazo para los segmentos de clientes escogidos con el propósito de crear valor para los accionistas como resultado de lo que todas las estrategias buscan alcanzar.

La proposición de valor permite que las empresas definan quienes son sus clientes, ya que al elegir dicha proposición, será el elemento diferenciador que los llevará a hacer tratos comerciales con ella. Esto implica que la estrategia ayuda a considerar que lo que uno decide no hacer es tan importante como lo que decide hacer, convirtiéndose así la perspectiva del cliente en el corazón de la estrategia y permitiendo la transformación de los activos intangibles tales como las habilidades estratégicas, los sistemas de información y los cambios culturales necesarios para motivar, respaldar y alinear toda la organización con la estrategia.

Basado en “The Strategy Focused Organization”
de Robert Kaplan y David Norton,
HBS Publishing Co. 2001.