Continuando con nuestro tema del BSC (Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral), queremos ofrecer a nuestros lectores una herramienta para la validación de las iniciativas que se plantean en el BSC.

El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión de una organización a partir de un conjunto de indicadores. Pone énfasis en la consecución de objetivos y proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Adicionalmente recomienda se establezcan los "cómo" para lograr los objetivos que en la metodología del BSC se conocen como iniciativas las cuales vienen a ser las estrategias, proyectos, actividades o planes de acción tal y como anteriormente se denominaban.

En artículos anteriores (¿Qué es el DFC?, Septiembre 2002) hicimos una introducción a la técnica conocida como la "casa de la calidad", por la forma que toma su presentación gráfica, cuyo nombre en inglés es el QFD (Quality Function Deployment) o DFC, Despliegue de la Función de Calidad. El DFC es un sistema que traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en la etapa del proceso de desarrollo del producto. Pero que tiene que ver esto con las iniciativas del BSC. La herramienta del DFC relaciona de una forma sistemática los "qué" y los "cómo" por lo cual es totalmente factible su utilización como veremos más adelante.

Si consideramos que los objetivos son los "qués", los "cómo" vendrían a ser las iniciativas, de forma tal que en términos generales se cumple el primer elemento del DFC.

El DFC es una matriz en donde la primera columna representa los "qué", en este caso los objetivos, y en cada una de las siguientes columnas colocamos los "cómo", esto es, las iniciativas para lograr cada uno de los objetivos planteados.

El QFD propone que se valore la relación que existe entre cada "cómo" con los "qué". Esto equivale a decir que debemos valorar cómo una iniciativa afecta cada objetivo. Para esto se propone utilizar una escala cualitativa en los siguientes niveles: fuerte, intermedia o débil, para lo cual se pueden representar con diferentes símbolos (triángulo, círculo, cuadrado) o bien una escala cuantitativa 5, 3, 1 en donde 5 significa una relación fuerte entre el objetivo y la iniciativa llegando hasta 1 para una relación débil.

Una vez que se evalúa cada una de las iniciativas contra cada objetivo al final de la columna tenemos un valor total para la iniciativa lo cual nos permite priorizar cada una de ellas y dejar solo aquellas que tengan un mayor impacto sobre la totalidad de objetivos y no solamente con uno de ellos. Hemos podido observar que éste análisis se encuentra ausente en la mayoría de los BSC analizados, perdiendo un valioso componente de la propuesta de sus autores.

Cuando dijimos que el DFC se conoce como la "casa de la calidad", ésta toma forma cuando ponemos el techo. Esto significa que cada perspectiva es analizada en cuanto a su relación positiva o negativa, ya que podría ser que una iniciativa apoye totalmente a otra o por el contrario la contrarreste en forma negativa. Ejemplo: una iniciativa de mejorar la variedad de productos desde la perspectiva de los clientes puede ir en contra de una iniciativa de procesos de aumentar la cantidad de los lotes de producción. Generalmente la ponderación que se utiliza entre iniciativas es "positiva", "fuertemente positiva" o por el contrario; "negativa" y "fuertemente negativa".

Existen beneficios adicionales con el uso del DFC en la evaluación de las iniciativas establecidas mediante el BSC, que se salen del alcance de este artículo, en donde el énfasis hemos querido ponerlo en que toda iniciativa debe ser evaluada por su impacto en varios objetivos, así como la incidencia positiva o negativa en otras iniciativas. De todo lo anterior tendremos un análisis objetivo y sistemático que nos permita discriminar sobre muchas buenas intenciones que no necesariamente contribuyen al logro de la estrategia empresarial.