En el artículo que distribuimos en Agosto del 2003, denominado "Alineamiento Estratégico" mencionamos siete estrategias para comunicar la visión, siendo la primera de ellas la "Responsabilidad Alineada". Decíamos en ese entonces, que es necesario una estrategia de implementación efectiva en donde cada persona responda por cuotas específicas y cuantificables en la implementación de la estrategia para lograr la Visión.

La mayoría de las empresas que han implementado el Balanced Scorecard (Ver artículo Tenga Cuidado con el BSC) buscan desarrollar un sistema de medición que les permita equilibrar el énfasis puesto en los procesos financieros, el servicio al cliente, los negocios internos, la capacitación y el crecimiento.

Al descender en los niveles de una organización, se busca que las funciones y los departamentos enfoquen la visión y la estrategia, pero existe un grado de incomprensión de las nuevas teorías que los lleva a establecer parámetros contradictorios. Es importante que las personas comprendan lo que significan las cifras mostradas por sus indicadores y la implicación de implementar estas medidas.

Con el propósito de evitar el establecimiento de parámetros contradictorios, es importante centrarse en lo importante y en lo que está alineado con la visión y la estrategia de la empresa. Se requiere educar a los empleados para que enfoquen sus acciones de modo que contribuyan realmente a los resultados de la empresa.

Existen tres maneras de obtener resultados: 1. Con el Propio Esfuerzo, 2. Con el esfuerzo de las Personas a Cargo y 3. con la Influencia sobre sus compañeros de trabajo. Adicionalmente se debe estar claro sobre cuáles son los resultados específicos que se buscan, y sobre como lograr el éxito, la forma de medirlo y cuáles son los factores críticos de éxito. (Ver Gestión por Indicadores). Lo anterior lleva a tres clases de indicadores: los indicadores de resultados, los indicadores de desempeño o administración y los indicadores de influencia.

Los indicadores de resultado, miden el valor agregado de cada puesto. Definen la misión real del trabajo, proporcionan la "mira" de las personas para impactar la visión de la empresa. Ejemplo de éstos es el retorno sobre la inversión, el plazo de las cuentas por cobrar, o la razón deuda patrimonio, etc., son factores claves del desempeño.

En una empresa el responsable de las ventas es el representante de ventas, por lo que el monto de ventas es el indicador de resultado de esa persona. Pero el monto de las ventas no es un indicador de resultado del gerente de ventas, ya que éste no vende. Administra a sus representantes. El indicador de resultado de un gerente de ventas podría ser el porcentaje de vendedores que superan su cuota, de forma tal que se enfoque a trabajar con todos ellos, capacitándolos, ayudándolos a tener éxito, éste es su trabajo.

De la misma manera, los gerentes regionales que supervisan a los gerentes de ventas, requieren un indicador de resultado propio, como por ejemplo la cuota de mercado de un producto, las ventas de cuentas a clientes especiales de las cuales son responsables, etc.

Los indicadores de influencia son factores que son responsabilidad de otros, pero sobre los que se puede tener influencia al animar, apoyar, facilitar y ayudar en la consecución de resultados. Por ejemplo, el porcentaje de rotación de vendedores en los departamentos de ventas es un factor crítico de los resultados del gerente de ventas, pero es un factor de influencia del gerente de recursos humanos. El monto de las ventas de un nuevo producto es un indicador de resultado del representante de ventas, pero para el gerente de desarrollo o para el gerente de mercadeo, es un indicador de influencia.

Encontrar los indicadores críticos de los resultados correctos para las posiciones correctas, es la clave para alinear la responsabilidad. Esto puede hacerse de dos maneras: de arriba a hacia abajo o de abajo hacia arriba. En el enfoque descendente los gerentes reciben una lista de indicadores de resultado asignados por la alta gerencia de acuerdo con la visión de la empresa. De esta forma se hace a un lado el aporte creativo y el compromiso del individuo. En el enfoque ascendente, los gerentes deciden sobre que materia son responsables. Esto compromete y estimula al individuo, pero hace de lado las necesidades de la alta gerencia.

Lo más conveniente es un enfoque combinado capacitando a las personas sobre los conceptos de medición y alineación, y luego dar las directrices en una relación causa efecto, como recomienda el BSC, para definir por ellos mismos los indicadores de resultado.

Un ejemplo podría ayudar para entender el concepto de causa efecto. Si uno de los objetivos estratégicos implica duplicar el valor económico (EVA) en tres años, las variables que podrían duplicar ese indicador podría ser la diferencia entre el rendimiento del capital invertido y el costo del capital o bien la sostenibilidad. Es necesario impactar éstas tres variables o acciones impulsoras. Por otro lado el rendimiento del capital invertido es afectado por las ventas netas, los gastos, el capital fijo y el capital activo. A su vez las ventas netas son impulsadas por el volumen de ventas, la fijación de precios y los descuentos.

Los gastos son impulsados por los costos de producción, costos de ventas, mercadeo, materias primas, distribución, investigación y desarrollo y los costos generales y administrativos. Este análisis permite construir una pirámide de influencia para el objetivo estratégico de duplicar el EVA. Esto también se conoce como el despliegue u operativización de la estrategia propuesto por el BSC. Cada acción impulsora es un indicador de resultado.

Para las áreas de apoyo, es un poco más difícil definir los indicadores de resultado ya que generalmente sus indicadores son ante todo sobre proyectos. El desafío es identificar los proyectos que apoyan la estrategia de la empresa y medir su éxito, lo cual no se puede hacer evaluando tan solo el funcionamiento de los proyectos en el plazo establecido.

Las características de un proyecto exitoso se dan antes de su ejecución, tales como la buena planificación, objetivos claros, involucramiento del cliente, asignación de recursos. También durante la ejecución del proyecto: como lo es un programa actualizado, calidad del trabajo, cumplimiento de plazos, cumplimiento del presupuesto y por último están las características después de finalizado, tales como las utilidades, la calidad, satisfacción del cliente, entrega a tiempo, cumplimiento de presupuesto y el servicio después de la entrega.

Existe una correlación entre las dos primeras y la última, si se dan las dos primeras aumenta la probabilidad de que los proyectos sean exitosos. Si a la lista de característica se le da un puntaje, ésta puede convertirse en un índice de funcionamiento de un proyecto o indicador de resultado para el responsable del proyecto.

Por último es importante aclarar que los indicadores son responsabilidad de una posición, aunque pertenecen a un equipo natural que apoya esa posición. Son indicadores de equipo, no de individuos, pero sobre ellos responde su líder.

En siguientes artículos hablaremos sobre las restantes estrategias de alineación: Información, Competencias, Comportamientos, Equipos, Tutoría y Compensación.

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Alineamiento Estratégico
Alineación de Equipos de Trabajo
Alineación de la Compensación
Alineación del Comportamiento
Alineación del Liderazgo
Información Alineada
Alineación de Competencias

Artículo basado en "Total Alignment"
de Riaz Khadem, Ph D, Editorial Norma.