En muchos seminarios, charlas y asesorías en el tema del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, nos encontramos que a la hora de plantear iniciativas, seleccionar procesos o bien establecer competencias, los participantes se preocupan porque no se toman en cuenta sus iniciativas, tales como “Adquirir las licencias sobre el software que hacen falta”, “Reemplazar el banco de transformadores de la Empresa”, “Establecer un sistema de Evaluación del Desempeño general”, o bien seleccionar procesos de apoyo, como los procesos contables, proceso de auditoría del sistema ISO o bien establecer un sistema de incentivos ligado al Balanced Scorecard.

El Dr. Kaplan los sostuvo ante cantidad de participantes en su seminario en Costa Rica, “únicamente el 20% de los procesos son los que contribuyen con la estrategia”, y lo mismo es igual con respecto a los puestos, las competencias, las iniciativas etc.

Cuando en el BSC se identifican los procesos, se está hablando de aquellos procesos críticos con los cuales se hará realidad la propuesta de valor que se plantea a los clientes como una forma de lograr una diferenciación única y sostenible. Si una organización plantea como su estrategia incrementar el nivel de servicio a sus clientes por medio de ventas cruzadas entre sus diferentes productos o servicios, debe identificar cuáles son aquellos procesos en los cuales se puede hacer realidad su nueva propuesta. Es en éstos procesos en donde debe prestar toda su atención y lograr los cambios necesarios que hagan realidad su estrategia.

Al igual sucede con las competencias necesarias a ser desarrolladas. En el BSC se buscará desarrollar aquellas competencias estratégicas críticas que darán soporte a aquellos procesos seleccionados. Para ello se identifican los puestos claves, no se consideran ni todos los puestos, ni todas las competencias, mucho menos las competencias básicas que por definición requieren todos los puestos. La clave está en el concepto de que sea un “asunto estratégico”, indispensable para el logro de la estrategia. Si la gerencia se distrae en otros asuntos, difícilmente logrará lo que se propone. Cuando se administra basado en la estrategia, desarrollando los activos intangibles que harán posible el cambio que la empresa requiere, todo lo que es estratégico tiene prioridad. Por eso se habla de procesos estratégicos, competencias estratégicas, y también de reuniones estratégicas, de compensación estratégica, de presupuesto estratégico, posiciones estratégicas etc.

Y que sucede con el resto de las competencias, procesos, iniciativas, proyectos o planes de acción. Estas siguen su curso normal, requieren la atención normal y se toman en cuenta en los presupuestos de la empresa. Si una empresa requiere sustituir un banco de transformadores, debe hacerlo, porque es indispensable para que la empresa siga funcionando, pero su sustitución no apoya en absoluto la estrategia de la empresa, ni tampoco contribuye al cambio que se requiere.

Para aquellos procesos no críticos dentro de la nueva estrategia, pueden ser considerados como procesos de apoyo. En estos casos se puede aplicar la metodología de cliente proveedor interno, en donde se identifican los clientes internos, los productos y las características del servicio solicitado. Los responsables de estos procesos negocian con sus clientes internos las necesidades a ser satisfechas, para lo cual se identifican los respectivos indicadores con los cuales se medirá el grado de satisfacción. Para cada indicador se establece una meta y se plantean iniciativas internas para mejorar su desempeño.

Muchas empresas tienden a confundir un plan estratégico con un presupuesto, con un conjunto de datos tanto financieros como no financieros, incluyendo una serie de proyectos que la empresa tiene obligatoriamente que cumplir, algunos planes tienen tal cantidad de información que por lo general nadie la puede analizar. Tampoco existe una relación causa efecto entre las diferentes metas, con lo cual muchas de ellas se tropiezan entre si.